精益生产现场管理方法有哪些？
精益生产现场管理方法有：
现场OJT
现场OJT(On-the-JobTraining)指的是现场指导。
现场5S管理
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养，在5S里面强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度大的是素养的形成。
现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
现场改善
现场改善基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的大化。
现场问题解决方法
现场问题解决方法按照PD-CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。
丰田精益生产有哪些规则？
精益生产来源于日本丰田，在丰田式管理中还有很多隐藏着的内涵，可以用以下四条规则来总结，每一条都有其独特的特点，在生产过程中起着重要的作用：
这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。
(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。
(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。
(4)关于工业工程(IE-IndustrialEngineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
精益生产意义重大，其内涵还有待不断挖掘，企业在实施精益生产时应考虑到人的作用，不能急功急利，要稳扎稳打，持之以恒才能有所成效。
丰田精益生产方式是如何分析问题的?
在丰田精益生产方式中，管理人员在现场，碰到问题立刻解决，解决不了要停线，人人压力都很大的，谁都不想因为自己工位的原因停线，这里的问题是解决间题要快要彻底以防止复发。
丰田把问题分为三层：
1.问题发生了要在现场马上解决
2.找出问题的根本原因并彻底根绝
3.举一反三，找出类似问题的原因，并解决掉，以彻底杜绝类似问题。
在丰田他们采用了一种简单至极的找寻原因的方法。连续问5个为什么的方法，也就是连续顶针发问法。方法是在现场针对问题连续问为什么，直到找到真因为止。我这里还想再次援引大野耐一那个非常熟悉的例子:
“为什么机器停了?”
“因为超负荷，保险丝断了。”
“为什么超负荷运转?”
“因为轴承部分的润滑不够。”
“为什么润滑不够?”
“因为润滑泵汲不上油来。”
“为什么汲不上油来?”
“因为油泵磨损，松动了。”
“为什么磨损了?”
因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
为什么不安装过滤器?”
到最后发现没有安装过滤器导致机器停止，这就是真因。
这种连续问5个为什么的寻因技术和丰田的具体情况是分不开的。这需要:
1.执著，对于问题寻根追底的精神。这种品质不是培训和学习出来的而是需要一定文化背景的。其他民族很少有日本民族这样的(对内部)团结、服从、执著、较真的，近乎于“愚直”的精神。
2.团结互助的组织形态。这种寻因方法简直是一种文化了，因为它需要人人都摒弃自私，忘掉自我而全身心地投人。可以想象如果有人私念一动-找到真因发现是由于自己失误造成的，会不会对我不利呀!是不是会安排我更多的事情呀!这不是我的分内事呀!……那么追根究底就不可能了。所以这种提问技术要摒弃私念，要从文化和组织上让员工之间完全信任、理解、融合。这也是最难的。
JTT倒逼的结果。因为JIT不能有库存，需要零不良生产，所以生产中不能有故障，就需要解决掉一切可能影响生产的问题，那么有了问题即便是小问题也掩盖不住，倒逼得人人不得不尽力发现真因，解决掉一切问题。
丰田的精益生产现场管理规则有哪些？
精益生产来源于丰田，在丰田式管理中还有很多隐藏着的内涵，可以用以下四条规则来总结，每一条都有其独特的特点，在生产过程中起着重要的作用：
丰田的精益生产现场管理四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
丰田TPS是什么意思？
丰田TPS管理即丰田生产方式TPS的特点，拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。扩展资料：丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。参考资料来源：百度百科—TPS管理方式
TPS丰田生产体系的简介
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
