管理者如何培养接班人
培养自己的接班人需要：制定标准，自己的接班人需要具备什么样的特点，要符合什么样的条件，先制定一些简单的标准，对于自己选拨接班人和培养接班人都是有好处的。培养自己的接班人需要：多选择几个人，这样既可以让自己一带多的培养新人，还可以从中选择出最适合、最优秀的人，一举两得。培养自己的接班人需要：有详细的计划和安排，比如培养的过程中要教给他们什么样的技术，要把自己什么样的经验传授给他们等等，这些计划和安排可以让自己更清楚自己该怎么做，也能及时掌握他们的成长情况。培养自己的接班人需要：理论与实践相结合。要培养接班人，还需要注重实践，不能单纯在理论方面可行，也需要让他们多参与实践。只有真正遇到问题了，才能知道自己存在什么样的不足。培养自己的接班人需要：看重个人的能力，更不能忽视个人的品行。职场中，虽然能力很重要，但个人素质和品行也很关键。要培养自己的接班人，也需要重点考察这一个方面。培养自己的接班人需要：与时俱进的引进人才和培养人才。对于管理岗位上的接班人选，要谨慎一些，既要懂得引进人才，也要注重内部培养，毕竟谁适合谁才是最佳人选。培养自己的接班人需要：用人不避嫌，用人要重才重德。在培养自己接班人的过程中，如果和自己关系很好，或者有直属关系的人也可以重点培养，要做到不避嫌。当然最重要的是培养的人真的有才华，有职业素养。
怎样培养接班人
父母需要从小就对子女进行接班的基础训练，家庭教育是起点，还需要订立家族的教育原则，这些原则又与家训、家风、家规等相互呼应。第二，父母需要对所经营的产业的优势和劣势或者说正反两方面对子女进行潜移默化的信息传递。例如子女可能会听到这类言论：“采购部定错了原材料”，“银行希望我们能够快点还贷款”，甚至是“我真想把这家公司关掉”之类的话。第三，父母要不断强调子承父业不是孩子们的义务，而是为子女提供更加丰富的人生阅历。因此，应尽量避免说出“咱们家族如果能世世代代一直把这家公司经营下去就好了”之类的话，取而代之可以说“如果你们对父母管理的这家公司感兴趣的话，你们肯定会受到公司员工的欢迎。但继承产业只是你们人生众多选项中的一项，不管你们以后选择什么样的路，我们作为父母都会尊重你们，会始终做你们的后盾”。
在职场中，如何培养出合格接班人的员工？
作为一个领导，事必躬亲，绝对是不称职的，不但搞得自己忙碌不堪，还会限制下属的发展。那么，就需要培养一批有前途的下属，替自己分忧，正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。培养下属得做好这几个方面:首先，要知人善用。要多了解下属，知道他的优缺点，发挥他的长处，把他放到合适的岗位，这样才能双赢，而不是让其处理其不擅长的事情，这样搞得一团糟，还影响下属的心情。其次，要用人不疑。既然选择培养，就要大胆地把权利交出去，让其自由发挥，显示出他自己的能力及才华。不能过多约束，让其成为一个提线木偶。然后，要授业解惑。在其工作中出现问题或者疑问时，把自己的经验予以分享，帮助解决疑惑，同时加以适当的包容。要有舍得。具体来说，要舍得给出相应的薪资报酬。华为创始人任正非说过，只要给足够的钱，不是人才也能变成人才，具有一定的道理。想培养下属替你分担，那就必须给出相应报酬，不然空手套白狼，只能引起别人的反感，又怎可能培养得了他为你分忧呢。制定规则：作为领导必须要有自己的管理模式，建立自己的管理规则（以公司管理制度为基础），让员工明白某些事项是自己拍板决定。让员工单独负责一个项目或区域，打磨员工，让员工自己创建自己的思路。一般问题扔给员工自己解决，当然不能超出一定范围。就是所谓的放权，放权的同时去关注该员工的能力。张弛有度：员工好的一面去鼓励，不好的一面不要过度敲打，通过谈心和交流来分析员工工作中的问题点，让员工了解自己的缺陷并加以改进，让员工有更大的提升空间。让员工有动力有热情去工作。员工会逐步去独当一面。
如何培养接班人
你好：
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。美国钢铁大王卡内基曾说过这样的话：“假如将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺走，只要保留我的组织，4年以后，我仍是一个钢铁大王。”这里的“组织”，即指人力资源。“人”已经成为企业经营（市场营销、管理）中最重要的因素。
对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。
培养接班人对于企业正常的经营活动意义重大，不可忽视。
首先，培养接班人能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂。“世界上一切美丽的东西都来源于太阳，而一切美好的东西都来源于人”，完善的培养接班人制度能确保企业拥有持续发展的动力和资源，即“人”的资源。
其次，培养接班人可以有效的降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。一般而言，企业员工的离去，都会或多或少的对企业正常经营活动造成一定影响，尤其是核心员工和中高层领导的离去，对企业正常经营活动造成的损失更大。建立完善的培养接班人制度之后，接班人可以随时填补离去员工的岗位，将损失尽量降低到最低。
再次，建立培养接班人制度，各级员工都有机会得到公平、公开、公正的提拔、升迁机会，对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力具有明显的作用。
最后，建立完善的培养接班人制度，可以为企业长远的、健康的发展提供人才。目前，全球经济日趋一体化，市场变化迅速，竞争加剧，企业必须拥有一大批具备新思想、新观念、新生气的员工来掌舵企业未来发展，这样企业才能继续健康、持续的成长，而接班人制度就可以很好的做到这一点。
制度上的保障
“无规矩不成方圆”，培养接班人，首先需要企业建立起完善的培养制度；也只有制定了完善的培养接班人制度，才能保障培养接班人能真正落到实处。
培养接班人的现象其实无处不在，比如，做管理、营销类的员工出差或离职时，总有其他员工替代；但这种行为更多的时候表现出是一种下意识的行为，而没有真正形成完善的培养接班人制度。要想真正做好培养接班人的工作，必须制定完善的培养制度，并予以坚决实施。
我最早在一知名家电企业从事营销工作时，兼管分公司人事工作。当时，分公司业务员经常出差，或者请假回家，或者直接辞职走了，他们所留下的工作没有人及时替代，给厂家和商家都造成较大影响，特别是在大型促销活动期间或重要的节假日期间。看到这种情况，我非常痛心，下定决心在当地分公司制定了系统的培养接班人制度，并在此后的一年里坚决贯彻执行该制度。在该制度里，我将分公司经理、会计、各产品项目经理、维修人员和商场促销员、临时促销员都纳入统一管理之中，每个层次的员工至少有一个接班人，并且由该接班人的直接上司对其进行培养；在月度和年度考核中对接班人上司进行综合考评，连续3个月不合格者就地免职，而不论其资历或业绩优秀与否；优秀的接班人得到迅速升迁的机会。
该制度实施一年后，分公司销售业绩较上年猛增35%，同时，员工的工作态度和凝聚力都有了很大的提高，整个分公司士气高涨，斗志昂扬。在我调离该分公司之后3年内，该分公司培养出3名分公司经理，同时还产生了一大批优秀的业务员和促销员，成为整个公司销售战线上的一个典范。
充分授权机制
授权就是将权力分派给其他人以完成特定活动。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另外一个稍低一点的层次。而充分授权就是在信任的前提下，针对下属的优势和特点，有的放矢，给予下属足够的权力去作出符合实际的决策。充分授权机制在培养接班人的问题上非常重要。
充分授权的前提是“信任”，“知人”而后“善任”，在培养接班人的制度中，上级首先要了解接班人的各方面才能，性情，优缺点，然后才能“因材施教”，给予接班人足够的权力去发挥。
在授予接班人权限的过程中，上级首先应该具体指名接班人的权限范围，每一授权活动都是与限制伴随的，需要明确指出这些条件是什么，让接班人明确的知道他们的权限范围，他们可以做哪些事情，在哪个方面做出决策；并且要及时通知其他人接班人已经产生，告知与授权相关活动有关的其他人，包括组织内外人士，尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。接班人如果不能明确知道自己的决策范围是多大，而且组织内外的相关人员并不知道他已经是接班人了，那么，这个接班人就不是真正意义上的接班人。
其次，上级应给予接班人充分的权限。许多管理者或领导者为了避免出现权力的放弃而把授权减少到最低限度，试图自己亲自做好每一件事。结果让接班人感觉自己根本没有任何的权限，不能做出任何决策，接班人成为名不副实的“绣花枕头”。这是企业在培养接班人过程中最常见的问题。为解决这个难题，我在当时采用的措施是将接班人的表现、业绩与接班人直接上司的收入、考评直接挂钩，“一荣俱荣，一损俱损”，这样较好的解决了这个难题。
再次，推崇创新，鼓励犯错误。俗话说：“失败乃成功之母”，“吃一堑，长一智”，意思是说人都是从挫折中成长起来的。接班人担负着企业未来命运和发展前景，相对来说，知识、经验和阅历还不太丰富，但同时充满激情，活力，有闯劲，能够快速接受新知识，敢于冒险，所以企业经营管理者和领导者应该鼓励接班人努力创新，鼓励员工犯错误，因为创新是企业发展的源泉和动力，而犯错误是吸取经验和教训的捷径，也是成功的先决条件。
最后，企业要建立反馈控制机制。一些接班人可能会滥用所获得的权限，胡作非为，对企业正常经营活动造成一定影响。所以，企业在建立培养接班人机制的同时，就应该确立控制机制。掌握好一定的度，给予接班人有效发挥的空间和场所，这将有利于接班人的快速成长，更有利于企业的健康发展。
接班人的学习与培训
光有授权还是不够的，接班人还必须从企业、从社会、从工作中不断学习、培训，从而充实自己，提高自身综合素质。
鼓励接班人进行学习修炼。企业应该鼓励接班人参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课程，确保不因为接班人“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的惩罚和损失；鼓励接班人积极争取各种专业协会的成员资格；邀请同行或专家来企业举行各种类型的讲座、讨论会，从各方面来充实自己。
同时，提高接班人素质的方法不仅限于正规教育，还应该引导接班人学会思考，从顾客、供应商、竞争者、同事、领导身上学到东西。比如，让同事实地观摩接班人如何处理顾客批评，如何举行报告会等；让接班人经常参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工不参加的专业会议，会计师参加市场营销和开发会，等等，使得每个接班人都得到一些关于其他工作的第一手资料，开阔眼界和胸怀，增强互助的协作精神。
实行岗位轮换制度，让接班人定期到本职以外的部门或工作岗位上任职；邀请本公司其他部门的人来与部门员工聚会，谈需要哪些支持和合作，并努力促成双向交流。
通过这些措施，我们不但为接班人创造了一个良好的氛围，而且切实为培养接班人提供了方便，有益于接班人的迅速成长，更有益于整个企业经营活动的顺利展开。
如何培养人才，如何选拔接班人
首先，培养接班人能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，企业的正常经营不至于因人员短缺而发生断裂。“世界上一切美丽的东西都来源于太阳，而一切美好的东西都来源于人”，完善的培养接班人制度能确保企业拥有持续发展的动力和资源，即“人”的资源。
其次，培养接班人可以有效的降低、甚至消除员工辞职或离职对企业经营活动造成的损失。一般而言，企业员工的离去，都会或多或少的对企业正常经营活动造成一定影响，尤其是核心员工和中高层领导的离去，对企业正常经营活动造成的损失更大。建立完善的培养接班人制度之后，接班人可以随时填补离去员工的岗位，将损失尽量降低到最低。
再次，建立培养接班人制度，各级员工都有机会得到公平、公开、公正的提拔、升迁机会，对提高员工士气、激励员工努力工作、增加员工对企业的凝聚力和向心力具有明显的作用。
最后，建立完善的培养接班人制度，可以为企业长远的、健康的发展提供人才。目前，全球经济日趋一体化，市场变化迅速，竞争加剧，企业必须拥有一大批具备新思想、新观念、新生气的员工来掌舵企业未来发展，这样企业才能继续健康、持续的成长，而接班人制度就可以很好的做到这一点。
接班人怎么培养？
父母需要从小就对子女进行接班的基础训练，家庭教育是起点，还需要订立家族的教育原则，这些原则又与家训、家风、家规等相互呼应。第二，父母需要对所经营的产业的优势和劣势或者说正反两方面对子女进行潜移默化的信息传递。例如子女可能会听到这类言论：“采购部定错了原材料”，“银行希望我们能够快点还贷款”，甚至是“我真想把这家公司关掉”之类的话。第三，父母要不断强调子承父业不是孩子们的义务，而是为子女提供更加丰富的人生阅历。因此，应尽量避免说出“咱们家族如果能世世代代一直把这家公司经营下去就好了”之类的话，取而代之可以说“如果你们对父母管理的这家公司感兴趣的话，你们肯定会受到公司员工的欢迎。但继承产业只是你们人生众多选项中的一项，不管你们以后选择什么样的路，我们作为父母都会尊重你们，会始终做你们的后盾”。
如何培养民营企业接班人
你好！
很高兴回答你的问题。
创一代们都面临一个共同的问题：对子女的教育以及接班问题。
方法/步骤：
1. 了解“富二代”应该具备什么样的专业条件和心理素质：
思想素质。具有高度的*敏锐性，顺应潮流和趋势。
道德情操素质。形成优秀的职业道德和工作风格。
个性、气质修养。特别是志气、毅力与事业心最为重要。
知识素质。企业家应具备较高的现代化的经济、技术知识，敢于吸收成功的管理经验。
竞争素质。企业家的竞争素质是企业家的创造思维和创新能力的体现。
能力素质。企业家要掌握管理企业的多方面能力和技能。
心理素质。坚忍不拔，富于创新，敢于承担风险。
身体素质。良好的身体素质是企业家成长和发展的物质基础。
**活动素质。具有高超的**活动与交往的素质，特别是精通公关技巧。
善于利用“外脑”、重用专家的素质。
2. 培养“富二代”企业接班人：
首先要解决的问题是要判断拟企业接班人是否具备企业接班人的潜力，有没有培养成功的可能？
首先是要为其提供全面和系统的教育，奠定全面、扎实的知识基础，训练敏锐的思维能力，树立正确的价值观，培养高尚的道德情操。
其次是要为其提供充分的历练机会，管理是一门实践科学，优秀的企业家绝对不是“学”出来的，一定是“做”出来的，在大量的管理实践过程中，不断摸索、学习、思考和总结，才会不断自我完善和提高。
逐步建立个人的威信，组建高效的管理团队，从而奠定个人的权力基础，为顺利接班、平稳过渡扫除了障碍。
为什么要优胜劣汰 发现人才培养优秀接班人
企业要永续经营，除了要保持核心竞争力，就是有一批卓越的企业接班人。对此，企业通常有三种选择。第一，费尽心思地从外部招募那些千金难觅、身价不菲的明星人才；第二，无所作为，自由放任，让企业的“自然”地发展，可能成长，可能衰退，也有可能淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。
